Agile Organisation

Agile Organisation

♦ Die Organisation auf Kundenorientierung in disruptiven Märkten trimmen

♦ Mitarbeitern/innen Verantwortung für Client-Services übertragen

♦ Als Führungskraft Agilität fördern: Führen, ohne den Boss zu geben


Eine agile Organisation versteht sich bestens darauf, neue Trends rasch und gezielt für sich zu nutzen. Wenn Führungskräfte ihrer Organisation mehr Agilität verordnen, haben sie die zunehmende Dynamik der Märkte im Blick.

Innovationszyklen werden immer kürzer, traditionelle Geschäftsmodelle werden verdrängt. Newcomer, deren Namen bis vor kurzem kaum jemand kannte, krempeln den  Markt um. Alteingesessene Unternehmen verlieren nicht nur Marktanteile, sondern auch Gewinnmargen.


Tipp: Eine agile Organisation ist hilfreich, um Trends als einer der ersten aufzuspüren und aufkeimende Marktsegmente rasch zu besetzen. Neue Geschäftsmodelle und Angebote mit Alleinstellungsmerkmalen lassen sich leichter entwickeln. Neuartige Technologien werden schneller marktreif.


 

Agilitätsbremsen lösen

Wie schafft man eine agile Organisation? Welche Agilitäts-Hindernisse existieren überhaupt in heutigen Unternehmen? Reicht es aus, einfach flachere Hierarchien zu schaffen?  Kann man Mitarbeitern/innen ohne weiteres eine Innovations-Mentalität und „Agilitäts-Spielräume“ verordnen? Oder sind völlig neue Führungstools erforderlich?

 

Flache Hierarchien = Agile Organisation?

Meist startet Agilität mit dem Ruf nach flacheren Hierarchien. Eines ist offensichtlich: die traditionelle „Command and Control“ Führung verträgt sich schlecht mit schnellen Entscheidungen. Kreativität bleibt allzu oft auf der Strecke.

Leider drückt sich der Ruf nach flacheren Hierarchien oft um die entscheidende Frage: wer trifft in Zukunft die Entscheidungen? Die wenigen verbleibenden Führungskräfte? So entsteht erst recht ein Bottleneck; die Organisation wird unflexibler statt agiler!

Also müssen Entscheidungen nach unten verlagert werden. Aber wie geht das? Wer darf was? Wird überhaupt noch geführt? Dürfen bestehende Regeln einfach von Mitarbeitern/innen außer Kraft gesetzt werden? Wie wird Kundenorientierung sichergestellt? Wer verantwortet auf welcher Ebene welchen finanziellen Erfolg? Wie lassen sich Fehlentwicklungen vermeiden?

Unternehmen, die für solche Fragestellungen keine praxistauglichen Ansätze entwickeln, werden nicht agil. Jochen May hat ein Toolkit „Agile Organisation“ entwickelt, das Unternehmen geeignete Instrumente und Führungstechniken an die Hand gibt, um den Wandel zur agilen Organisation erfolgreich zu bewältigen.


Tipp: Nur die Organisation, die Flexibilität selbständig aus innerer Erneuerung hervorbringt, wird agil arbeiten!


Vortrag/Kompakt-Workshop Agil im Arbeitsalltag

 

Von der Regelkultur zu Client-Services

Servicelevel-Agreement

Traditionelle Unternehmen sind in Waterfall-artigen Abteilungshierarchien organisiert. Agile Organisationen sind Netzwerk-förmig um Client-Services, also Leistungen für externe, aber auch interne (!) Kunden aufgestellt. Empowerment von Mitarbeiter/innen und Ownership für Kunden- und Kostenziele heißen die Generalschlüssel zum agilen Arbeiten!

Unflexible Unternehmen schreiben ihren Beschäftigten vor, WIE sie arbeiten sollen. Der Arbeitsauftrag lautet schlicht: Regelbefolgung.

In einem agilen Unternehmen vereinbaren die Mitarbeitern/innen mit ihren internen oder externen Kunden stattdessen das WAS. Mitarbeiter/innen sind verantwortlich für das Erreichen von Client-Services und weiteren Key Performance Indicators. Beim WIE bleiben Freiheitsgrade und Raum für Experimente.


Tipp: Besser als der herkömmliche Arbeitsauftrag „Bearbeiten Sie täglich 8 Stunden Kundenbestellungen nach Regelhandbuch“ sind innerbetriebliche Servicelevel-Agreements mit Key Performance Indicators (KPIs): „Ich sorge dafür, dass jede Bestellung binnen 24 Stunden ausgeliefert ist und die durchschnittliche Bearbeitungszeit 5 Minuten nicht übersteigt“.


 

Agiles Arbeiten: Innovation als Kernaufgabe aller Beschäftigen

Resonanzwelle 2017

 

Ganz entscheidend ist: organisieren Sie nicht nur externe, sondern auch jede innerbetriebliche Leistung in Form von Client-Services!

So entsteht durch veränderte Märkte Innovationsdruck, der im Rahmen einer „Resonanzwelle Kundenorientierung“ von den marktnahen Bereichen an ihre internen Zulieferer durchgereicht wird.

Agiles Arbeiten macht Innovation zur Kernaufgabe aller Mitarbeiter/innen! Wo sich Client-Services mit den vorhandenen Bordmitteln nicht erreichen lassen, entsteht eine unmittelbare Innovationspflicht.

 

 

Toolkit für agiles Management erforderlich

Dass Mitarbeiter/innen Verantwortung für Client-Services übernehmen, will organisiert sein! Der Prozess zur Gestaltung der Client-Services sollte unbedingt sicherstellen, dass Kundenprobleme gelöst werden. Agiles Arbeiten bedeutet auch, alle Services inkrementell weiterzuentwickeln. 1-Jahres-Zielvereinbarungen sind wenig agil!

Mitarbeiter/innen brauchen einen klar definierten Handlungsrahmen, der ihre Freiräume absteckt. Unter welchen Vorzeichen können etablierte Verfahren in Frage gestellt werden? Eine Innovationspflicht erfordert zudem Sanktionsschutz, falls ein Experiment mal schief geht. Ohne Sanktionsschutz werden Mitarbeiter/innen nicht agil, sondern bleiben stur den alten Verfahren verhaftet.


Tipp: Empowerment, faire Servicelevel-Agreements und Sanktionsschutz machen aus vormals Regel-orientierten Mitarbeitern/innen agile Dienstleister.


Client-Services werden häufig als Teamleistung erbracht. Agile Teams brauchen Tools, um ihre neuen Freiheiten im Arbeitsalltag umzusetzen. Die gemeinsame Ergebnisverantwortung darf beispielsweise nicht in kollektive Verantwortungslosigkeit umschlagen. Niemand darf sich einfach darauf verlassen, dass die anderen Teammitglieder Probleme schon richten werden. Verfahren, um Meinungsverschiedenheiten im Team selbständig und effektiv zu lösen, gehören ebenfalls zum Toolkit. Last but not least sollten agile Teams einige Kniffe auf Lager haben, um Best Practices mit anderen zu teilen und Fehler bei der Entwicklung kreativer Lösungen zu vermeiden.

 

Experimentierkultur durch Schwarmintelligenz

Mit Schwarmintelligenz lässt sich Kreativität im Unternehmen optimal ausschöpfen. Vielleicht kein Muss, aber uneingeschränkt empfehlenswert! In Mitarbeiter-Köpfen steckt sehr viel mehr Innovationspotenzial, als den meisten Organisationen bewusst ist. Natürlich braucht es ein bisschen Geschick, um dieses Potenzial anzuzapfen!


Tipp: Schwarmintelligenz treibt Agilität auf die Spitze. Sie ist optimal geeignet für ambivalente, nicht berechenbare Entscheidungsumgebungen. Durch Kompetenzvernetzung in schwarmintelligenten Teams lassen sich Aufgaben in unsicherem Umfeld meist viel besser lösen als durch einzelne Spezialisten.


 

Vortrag/Kompakt-Workshop Agil im Arbeitsalltag

 

Agiles Management: Führen ohne den Boss zu geben

Welche Rolle spielen Führungskräfte in einer Welt Ergebnis-verantwortlicher Mitarbeitern/innen? Traditionelle „Command and Control“ Techniken fürs Tagesgeschäft haben ausgedient, so viel ist klar. Aber kein Unternehmen wird agil, ohne dass Führungskräfte die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen! Auch Strategien um Märkte zu identifizieren, Investoren zufriedenzustellen, die Unternehmensorganisation zu gestalten usw., bleiben Führungsaufgaben.

Agile Führung erfordert, erweiterte Handlungsfreiräume für Mitarbeiter/innen einzurichten und abzugrenzen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass das Know-how ihrer Beschäftigten mit den erweiterten Spielräumen Schritt hält. Auch eine völlig umgekrempelte Feedback- und Fehlerkultur ist für agile Führung unverzichtbar. Andere Entgeltformen könnten angezeigt sein oder Anpassungen bei den Arbeitsbedingungen, z.B. eine größere Arbeitszeitsouveränität für die Beschäftigten.

In einer agilen Organisation ändert sich die Art der Führung drastisch. Führen, ohne den Boss zu geben – so könnte das Motto für agile Führung lauten. Viel mehr als früher kommt es darauf an, Mitarbeitern/innen übergeordnete Ziele zu vermitteln. Zum agilen Management gehört, passende Client-Services und faire Kostenbudgets zu vereinbaren. Mitarbeitern/innen müssen auch Echtzeit-Daten zur Selbstkontrolle zur Verfügung gestellt werden.

Und Kontrolle? Führungskräfte sollten in agilen Organisationen Dysfunktionalitätssperren errichten, die zuverlässig verhindern, dass Dinge aus dem Ruder laufen. Geht das überhaupt, ohne die Verantwortung für das Erreichen der Client-Services wieder auf die Führungskräfte zurückzudelegieren? Es geht! Agile Führung nutzt dazu freilich völlig andere Tools als „Command and Control“ Kulturen!


Tipp: Agiles Management ist die Kunst, Mitarbeiter/innen zu führen, ohne ihnen die für Agilität erforderliche Handlungsfreiheit wieder zu nehmen.


P.S. Agilität führt zu einer WIN-WIN Situation: Agilität macht nicht nur Ihre Organisation fit für disruptive Märkte. Ihr Unternehmen gewinnt auch an Attraktivität als Arbeitgeber! Die meisten Mitarbeiter/innen begrüßen es, wenn sie zeigen können, welche Power in ihnen steckt!


 

Agilität – Leistungen Jochen May Human Resources Consulting für Klienten

  • – Aufzeigen von Nutzen und Wirkungsweise von Agilität
  • – Unterstützung bei der Beseitigung von Agilitäts-Hindernissen
  • – Überlassung und Einführung des Agilitäts-Toolkits
  • – Anwendungstraining vor Ort in Sprint-Workshops
  • – Unterstützung beim Roll-Out

 

Vortrag/Kompakt-Workshop Agil im Arbeitsalltag

Zum Seitenanfang   ♦   Zum nächsten Beratungsmodul

Impressum   ♦   Datenschutzerklärung